新的一年，新的起点。

　　在大部分零售企业都平稳的度过了危机后的2009年的同时，相信每一个企业都对即将来临的寅虎之年有着更大的规划与期盼。

　　2010年，企业发展应该向经营管理要什么，哪些方面应该成为新的一年里超市管理的关键词呢？

　　战略定位。是继续加强企业内部管理、提升企业经营标准化水平，还是在开始向市场拓展要规模要效益。我们的企业管理层是否已经制定出新的一年的企业发展战略，企业的发展是否已经明确了方向。

　　市场拓展。在经过一年多时间的力量积蓄后，门店拓展会成为相当一部分企业的发力点。那么，在拓展方面，我们的管理者是否已经做好了准备，又是否已经掌握了选址定位、业态定位、商品定位、竞争定位等方面的经营管理知识。

　　门店运营管理、以店长为中坚力量的人才培养、旧店标准化升级改造等都应该成为每个企业管理层要认真考虑的重大课题。

 

——解读超市发展关键词

 

战略定位

    2009年，大部分零售企业放慢了门店拓展的脚步，将企业主要精力用在了经营能力的提升上，同时在过去的一年，一些企业也淡出了我们的视野。经过一年的调整后，都在酝酿着新的发展突破。在新的一年里，相信每一个企业都已经确定了自己的发展思路，那么在大的发展方向方面，作为企业的管理者又该怎样把握好航向呢？

 

向市场战略要方向

    零售业的战略性思考应该树立更尊重顾客的商业精神，由于消费者的多样化与多变化的需求特征，关注金融零售、地产零售、品牌零售、自营零售以及零售附加价值的获取。同时要研究六个基本问题，网商与传统零售的结合方式、零售赢利模式转型、巩固地盘优势、人

力资源政策调整、顾客满意度调查、提升大卖场与便利店的赢利能力。

    要持续关注上述问题，必须建立新企业运作机制，关键是零售企业的领导人要实现根本性转折。零售企业的领导人应该具备“三力合一”的素养，即创新力、控制力、影响力。

    创新力  创新是为了迎合顾客的需求，因为零售业直接面对多样化、多变化的最终消费者。尤其是最终消费者不像企业用户那样理性，其消费行为不仅受经济因素的支配，复杂多变的心理因素才是决定消费者购买行为的最重要、最直接、最关键的影响因素。

    未来30年，无论外资零售企业还是内资零售企业，都将在一个混合、开放、互动的经济体中竞争与发展，这将会是一个全新的空间。在这个空间中，最值得关注的并不是供方竞争者以及竞争格局的变化，更大的挑战将来自消费者。未来的营销创新或零售企业领导人的创新力，将会具有一系列新的特点，这也是一个渐进的过程，但至少应包括以下三点：基于责任的营销；基于长期战略的营销；基于核心竞争力的营销。其实质是要回归营销的本质，并重塑零售的价值。

    控制力  控制力是中国零售企业的领导人有没有领导能力的重要表现。现在的大型零售企业，其领导人一般都具有较强的控制力，是

企业的发展、个人的风格以及员工的顺从相互作用造就了企业领导人的控制力。

    经济的快速发展把企业的领导人推到了浪尖，很多人像牛市中失去理智、无法自控的股民，他们普遍缺乏的是自控能力。实际上，在外力推动的企业发展过程中，他们往往处于很被动的境地。从未来发展的角度来思考，最重要的并不是控制他人的能力，而是控制自己的

能力以及控制诱惑的能力。

    影响力  具有外在控制力和个人影响力的企业领导人，不一定就具有内在控制力与团队影响力。如何从容经商？如何做到先义后利，不言利而利自生？这还需要零售企业的领导人不断自我修炼。

    控制力不等于影响力，如果说控制力主要表现为有形的力量，那么，影响力则是一种无形的力量。这种影响力的形成不是基于畏惧，而是源于对传统的敬仰、对体系的敬畏、对领导的敬重。领导的影响力如果仅仅表现为他的个人权威，那至多是一种控制力。领导影响力

的最高境界是：通过培育自己的人格魅力，把个人影响力转变为团队影响力，从而转化为团队执行力。

    零售企业领导人的生命力来源于创新力，没有创新，一切的一切都是无米之炊，零售企业营运质量来自于控制力，影响力则是零售企业领导人思想的延伸、传播与升华。零售的转型与创新方案只能在实践中诞生，在这一过程中，中国零售企业需要特别关注战略环节，战

略环节必须由企业内部紧紧把控。当我们的店长、员工都能以自己的职业为荣，以服务顾客为荣时，才可能创造零售业的未来。

单店盈利

    一家零售企业能否进入良性发展，单店的经营能力是关键，也是体现零售业管理者水平的重要方面。那么门店盈利与否又有哪些关键因素来决定呢？门店的经营管理者又应该做好哪些方面的工作呢？团队执行力、流程规范、高效服务、科学考核等恐怕都是需要相关管理

者灵活掌握的。

向门店运营要业绩

    连锁企业发展越来越迅速，但门店问题是困扰管理者的难题，门店日常管理无序，服务质量无法保证。员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。

    门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大：没有系统的标准化管理工具，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。

    各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性，很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些

问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。

    门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。

    企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现种种问题。这主要是企业在发展中，没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。

    通过分析，可以看出连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发。标准，一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的“达芬奇密码”。执行，有了标准是不是就有人把标准执行到位，企业员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。检查，用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。

    而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件。由专业及富有经验的人员进行标准提炼；梳理理念，提升门店管理（含总部）人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求；提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；最重要

一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。

拓展规划

    门店拓展是零售企业发展壮大、扩大市场份额永恒的真理。在经过相对平稳的一年过渡后，相信2010年市场拓展将更多的成为零售行业发展的主旋律。那么在门店拓展中，企业的相关管理者又应该注意到哪些问题呢？是单一业态的门店复制还是在业态方面进行多元化发展呢？

向区域拓展要市场

    门店拓展可以快速的帮助企业扩大市场份额，加速企业资金周转，但是在拓展过程当中，业态的选择、选址的确定、商圈的考察、竞争因素的分析等都是需要事先考虑的。

    一般来说，传统超市作为传统小商业的代表，营业面积只有100至500平方米；而标准超市作为基本生活需求满足型的主力化业态，营业面积在500至1500平方米；大型综合超市营业面积为2500至5000平方米；超大型综合超市营业面积为6000至10000平方米及以上；无论拓展哪种业态，都有一些共通的注意事项。

    选址调查要透彻、科学、全面。超市选址应从大处着眼，把握城市商业条件，包括社区类型、社区设施、交通条件、城市规划、消费者因素、商业属性等。

    社区类型  先看地形、气候、风土等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件，从而判断是中心社区还是偏远社区。学校、医院、公园、旅游设施、政府机构等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此，了解社区设施的种类、数目、规模、分布状况等，

对选址是很有意义的。

    交通条件  这是对超市选址影响最直接的因素，如市区到郊区的交通条件、楼盘之间的交通条件等。因此，对于仓储式超市来说，商圈范围比较大，一般均设在城乡结合部，远离市区，超市附近最好有比较多的公共交通停车点，这样可以吸引远距离的顾客前来购物。

    社区规划  如街道开发计划，道路拓宽计划，高速、高架公路建设计划等，都会对未来商业环境产生巨大的影响，应该及时捕捉，准确把握发展动态。只有了解城市规划，才能预期该店铺的选址是否符合规划要求，以及以后店铺周围情况的变化，这样才能对该店铺以后

商圈范围内的顾客数量以及其他情况作出合理的估计，从而对该店铺的长远发展作出预测。

    居民因素  对社区居民人口、户数、收入、消费水平及消费习惯等做详细调研。另外对超市员工数、营业面积、销售额等要有精确计划。初步锁定的社区商业结构基本了解后，下一步就是要逐步缩小范围，选定超市最终的位置前，还要参考相关商业指标。

    一旦确定店址后就不要轻易改变决定，如一旦动摇，或经常“摇动”，会破坏连锁企业运行的正常化，乃至破坏它经营的稳定性。

改造升级

    面对零售行业竞争，为了避免被市场所淘汰，改造升级、提升门店运营能力已成为众多零售企业改善门店效益的主要途径。硬件设备的更新升级主要针对于旧有门店的经营改善而言，而运营模式的改善、人员结构的优化等则需要企业在软件改造升级方面下功夫。

向规范管理要效益

    当连锁经营刚刚成为一种经营模式时，粗放管理也会令先行者赚得盆满钵满。当连锁经营成为趋势的时候，管理创新、服务改善就成了制胜关键。那么在残酷的市场竞争中，连锁店如何管理才能领先一步，立于不败之地？

    规范先行  如何统一标准？最简捷有效的方法就是统一操作流程、统一做事规范。这也是为什么零售业最注重流程再造或流程优化的原因所在。

    零售业的流程设计也好、再造也好，都很简单，最难的是观念转变。零售业所经营的品种多与人们的衣食住行密切相关，出现漏洞的可能性也大，如何防患是全球性难题。并且内盗远甚于外盗。采购频繁是所有行业之最，其中的风险、漏洞也是尽人皆知。规范限制了职

务犯罪的方便、减少了部分人灰色收入来源。规范虽然受到大多数人所欢迎，却很难突破少数既得利益者的阻拦。越是这样，连锁企业就越有必要实施流程规范化管理，越有必要规范做事程序。

    为了管理统一，企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查，还是新品选择；也不论是新店开张，还是老店改造，都设计好操作规范，规定好运作流程。统一运作标准形成共识，执行流程规范成为习惯。这带来的绝不仅仅是效率的提高。

    承诺兑现  这里的兑现承诺是连锁店管理总部要兑现对所有加盟店或自营店的承诺。如果连锁店管理总部只考虑总部利益，忽视单个小店利益，甚至挤占小店利益，那么这样的连锁店管理是注定要失败的。

    六个统一  连锁店基本上都会宣称统一管理。其中有六统一：统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一促销、统一退换货。但是真正做到的太少，六统一中只有统一形象做到了，其余的或多或少都没有统一。要么自己的直营店做到了，加盟店没有做到，做不到

的企业都是目光短浅的原因。由于没有做到真正的统一管理，加盟店自由进货就控制不了。统一采购也就名存实亡。前二者发生的原因都是没有统一价格。有采购话语权的单位在配送时悄悄加上了三、五个点的毛利。统一促销也就没有了可能。价格不统一，统一退换货更是

无从谈起。

    连锁店管理如果做不到六统一，至少也要做到三统一。只要做到了统一配送、统一价格、统一退换货，相信规模会越来越大，管理会越来越顺，信誉会越来越好。六统一也就自然而然地做到了。

 

流程标准

    超市行业之所以能够凭借规模优势迅速发展起来，科学高效的标准化流程是其中重要的原因。总部的总体运营需要流程标准化、各分店之间的经营管理需要统一流程、内部经营与市场拓展管理都需要一系列的流程标准。

向标准化要竞争力

    连锁零售关键在于连锁的共性因素，就是消费者对于连锁品牌的信任，以及完善的服务体系，从市场角度来看，连锁管理在于两个方面，一是标准；二是复制。那么围绕管理市场，服务市场的原则，公司主要要体现的方向也就是围绕这两个方面展开。

    管理的标准化建设，连锁管理的标准化建设包括基础建设，分为可传播的文化建设、可执行的人力资源阶梯化建设、可应用KPI制度建设等；品牌建设是标准化建设的另一项内容。分为统一的CIS建设、商品系列化建设、营销与数据库建设、服务与传播体系建设等内容。

    从根本上要解决管理中人与人之间的问题，只有标准统一，执行就有规矩，检查就有依据。标准化建设力求简洁，与国际接轨，重点在于统一，便于管理与品牌建设。建设要点在于体系，建立可持续发展的商业模式，可复制的经营模式，可裂变的团队模式等内容。标准

化管理是过程，落脚在队伍建设。

    数据库重复应用建设包括消费需求、预警、档案检索等。建设企业可应用的消费者数据库是目前所有执行连锁管理的必须保障，但在消费数据库建设同时，需要强化消费心理的需求、预警分析，同时可检索的国际化档案内部管理标准的出台，也是对目前信息流、物流的

强化与催生，目标是解决成本与了利用的效率。

    超市的连锁目的就是需要在一定的时间内进行快速复制，而随着流动性的增加，标准化的企业经营仍然需要有强大的服务与消费结构作后盾，而服务的意义不仅仅是解决消费者的实际需要，还有人文关怀以及增值服务。

 

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